Yazılar

Değişim Yönetiminin En Önemli Aktörü: Lider

Günümüzde değişim ve dönüşüm kelimelerinin, tüm popüler kavramların içine yerleştiği görülmektedir. ‘‘Kurumlar ‘digital dönüşüm’ için büyük yatırımlar yapıyor, insan kaynakları politikaları ‘değişiyor’, iş süreçleri teknolojik iş yapış biçimleri ile yer ‘değiştiriyor’, kurumlar ‘yeni’ den yapılanıyor, tüketici alışkanlıkları ‘değişiyor’…’’  Çünkü dünya değişmekte ve değişimin engellenemez şekilde yerleşen varlığı, tüm çevrelerin odağına ‘’Nasıl Değişiriz?’’ sorusunu oturtmaktadır.

Değişim, eski özelliklerin yerine yenilerinin konulmasını içeren bir süreçtir. Örgütsel değişim ise; örgüte dahil olan alt sistemlerde ya da bunlar arasındaki ilişkiler üzerinde meydana gelebilecek herhangi bir değişikliği ifade eder. Bu değişiklik; olumlu ya da olumsuz, planlı ya da plansız, kısa ya da uzun süreli hatta sürekli, hızlı ya da yavaş, niteliksel ya da niceliksel bir durumu içerebilir. Ancak hiç birinde değişmeyecek tek ortak nokta değişimin kaçınılmaz olduğudur. Değişimin, yönetim biliminin ilgi alanına girmesine sebep olan durum da işte burada başlar. Yönetim bilimi açısından, değişim yönetimi, hızla değişen dünyada hayatta kalabilmek ve rekabet edebilir olmak için, örgütün kendini yenilemesi, örgütsel sorunlarına çözüm bulabilmesi, amaç ve hedeflerine uygun olarak değişim fırsatlarını görebilmesi ve yönetilmesi için yürüttüğü planlı bir süreçtir.

Değişim yönetimi, tüm örgütler için çeşitli zamanlarda farklı gerekçelerle ihtiyaç duyulan bir iştir. Örgütsel değişim süreci, örgüt genelinde yerleşmiş birçok örgütsel ve bireysel alışkanlığın az ya da çok değişmesine sebep olur. Bu nedenle, değişim yönetiminin belki de en zor olan kısmı, örgüt fonksiyonlarını yürüten, çoğu zaman müşteriler ile doğrudan iletişim halinde olan ve örgütü temsil eden, örgüte ruh veren çalışanları, yeniliğe ikna etmektir. Yerleşik alışkanlıkların değiştirilmesi mutlaka bir dirence neden olur. Örgütsel değişimin başarısı büyük ölçüde söz konusu direncin yönetilebilmesine bağlıdır.

Diğer yandan, değişime direnç en iyi hali ile değişime adaptasyon hala yönetilmesi zor bir süreçtir. İnsan davranışlarının yönetilebilmesi, kişilerin kurumsal aidiyetleri yüksek çalışanlar olarak ortak bir vizyona yönlendirilebilmesi değişim yönetimi açısından önemli ve bir o kadar da tehlikeli bir iştir.

Bu açıdan değişimin kendisi, başlı başına bir yönetsel alandır. Bu yönetsel alanın en önemli aktörleri de şüphesiz liderlerdir.  ‘’Tepedeki Ton (Tone of the top)’’ olarak ifade edilen yönetim perspektifi; değişimin öngörülmesi, planlanması, destek ve kabulünün sağlanması, değişim direncinin yönetilmesi ve değişimin uygulanabilmesi açısından yön göstericidir. Başka bir ifade ile, değişim yönetiminin başarısı, büyük ölçüde tepedeki tonun, dolayısı ile liderin başarısına bağlıdır. Kurumların değişimi öngörebilen, değişim yaratabilen, kurum içinde aidiyet duygusu ve başarı motivasyonu yüksek takipçiler oluşturarak değişime yön verebilen, riskleri görüp analiz edebilen vizyoner ve karizmatik liderlere ihtiyacı bulunmaktadır.

 ‘‘Birçok değişim yönetimi çalışması daha ilk aşamada felce uğrar. Bu, çoğunlukla, çok sayıda yönetici ve yetersiz sayıda lidere sahip olmaktan kaynaklanır. Değişim tanımı gereği yeni bir sistem yaratmayı gerektirir ve buna bağlı olarak bu sistem de liderlik her zaman liderlik ister. Başarılı dönüşüm çabalarında liderlik koalisyonu zaman içinde giderek gelişir. Fakat çabanın başlangıcında asgari bir kitle oluşmadığında kayda değer herhangi bir şey gerçekleşmez.’’ İfadesi ile değişim yönetiminde liderlik vasıflarına vurgu yapan bulunan Kotter; değişim yönetimi için liderlere aşağıdaki aşamalar ile yol almayı önermektedir:

AŞAMA ADIM
Bir ivedilik duygusu yaratın ·       Potansiyel krizler ve kullanılmamış fırsatlar için piyasayı ve rekabet gerçeklerini inceleyin·       Yöneticilerinizin en azından %75 ini statükonun bilinmeyenden daha tehlikeli olduğuna ikna edin.
Güçlü bir rehberlik koalisyonu oluşturun ·       Aynı adanmışlığı paylaşan değişim çabalarına liderlik yapabilecek güce sahip bir grup oluşturun·       Normal hiyerarşinin dışında ekip olarak çalışmalarını teşvik edin
Bir vizyon yaratın ·       Değişim çabasını yönlendirecek bir vizyon yaratın·       Bu vizyonu hayata geçirmek için stratejiler geliştirin.
Vizyonu anlatın ·       Yeni vizyonu ve stratejiyi hataya geçirmek için mümkün olan her aracı kullanın·       Rehberlik koalisyonu aracılığı ile yeni davranış kalıplarını öğretin.
Vizyonu uygulayabilmeleri için başkalarına da yetki verin ·       Vizyonun altını oyan sistemleri ya da yapıları kaldırın veya değiştirin·       Risk alan ve sıra dışı fikirleri faaliyetleri ve davranışları teşvik edin
Kısa vadeli kazanımlar için plan yapın ·       Görünür performans gelişmelerini tanımlayın ve düzenleyin.·       Bu gelişmelere katkıda bulunan çalışanları tespit edin ve ödüllendirin
Gelişmeleri sağlamlaştırın ve daha fazla değişime yol açın ·       Kısa vadede gelen kazanımların etkisi ile vizyonun altını oyan sistemleri, yapıları ve politikaları değiştirin·       Vizyonu uygulayabilecek çalışanları işe alın ve terfi ettirin ve gelişmesini sağlayın·       Değişim sürecini yeni projeler ve değişim unsurları ile canlı tutun 
Yeni yaklaşımları kurumsallaştırın ·       Yeni davranış kalıpları ile kurum başarısı arasındaki bağı anlatın·       Yeni yaklaşım il uyumlu liderlik gelişimi ve sürdürülebilirliği planları yapın.

 

Liderlik özelliklerinin birçoğunun sonradan kazanılabilir özellikler olduğu genel kanı olarak kabul edilmiş durumdadır. Kurumların ihtiyaç duyduklarında aradıkları değil, ihtiyaç duyduklarında orada olduklarını bildikleri dönüşümcü liderleri olmalıdır. Bunun için kurum içinde dönüşümcü liderlik özelliklerini geliştirecek, teşvik edecek uygulamaların sürekli olarak var olması önemli bir kazanım olacaktır. Değişim sürecinde en tepedeki dönüşümcü liderler kadar, lideri hızlı bir şekilde anlayabilecek, biriminde, fonksiyonunda iş sürecinde değişime liderlik yapabilecek dönüşümcü liderlere de her zaman ihtiyaç olacaktır.