Kurumsal Sorunlar Çözümsüz Değil

Kurumlarda halinden memnun çalışan ve yönetici bulabilmek gerçekten çok zor. Herkesin ardı ardına sıraladığı onlarca, yüzlerce sorun var. Nasıl düzelir sorusunun cevabı ise oldukça karışık; çalışan için çözüm yöneticide, yönetici için çözüm çalışanda. A birimi için çözüm B biriminde, B birimine göre A’da da olabilir C biriminde de, hatta çözümlerin çoğu kurum dışında bir yerlerde.

Hal böyle olunca, kurumsal sorunların içinden çıkmak neredeyse imkansız. Hele bir de kurumun içinde, ‘’Böyle gelmiş böyle gider’’ rüzgarları esmeye başlamışsa durum gerçekten çok ama çok kötü.

Peki ne yapmalı? ‘’Böyle gelmiş böyle gider’’ in bir kültür haline gelmesini bekleyerek, rüzgarına mı bırakmalı kurumu?

Bu kesinlikle yanlış olan seçenek.

Öncelikle, sorunlu alanı doğru tespit etmekle işe başlamalı. Kurumlarda hem yöneticiler hem de personel tarafından şikayet edilen sorunun kaynağı aslında ‘Sistem’

Yüzyıl önce ortaya atılan sistem yaklaşımına göre, örgüt dış çevresi ile birlikte değerlendirildiğinde büyük bir sistemin parçasıdır ve aynı zamanda kendi içerisinde de sistemler barındırmaktadır. Tüm bu sistemler birbirlerinden etkilenmekte ve birbirlerini etkilemektedir. Yönetsel anlamda başarı için tüm sistemlerin birbirleri ile uyumlu bir şekilde çalışmaları beklenmektedir. Sistemin herhangi bir parçasında meydana gelen aksaklık diğer parçaları da olumsuz etkilemektedir. Birden fazla parçada var olan sorunlar ise zaman içinde tam anlamıyla kaosa sebep olmaktadır. Yönetici ve çalışanlar sistemi alt sistemleri ile birlikte bir bütün olarak göremediklerinde kurumun her yerinde çıkmaz sokaklar ortaya çıkmaktadır.

Sorunu tespit ettiğimizi göre artık çözüme geçebiliriz; çözüm ‘’İç Kontrol Sistemi’’

Kurumsal politika ve prosedürlerimiz ne kadar kuvvetli, kurumsal süreçlerimiz ne kadar net bir şekilde tanımlı, organizasyon yapımız ne kadar doğru oluşturulmuş, görev tanımlarımız ne kadar az boşluk içeriyor ise sistemimizin o kadar güçlüdür.

Onlarca kurumda, bu konulardaki eksiklikler nedeniyle her gün çok ciddi kayıplar yaşanıyor. Sorun ve çözüm sistemde aranmadığı için ise maalesef birçoğu için kalıcı çözümler de bulanamıyor. Açık kapatma, günü kurtarma yöntemleri ile bugün geçiştirilen sorunlar yarın tekrar tekrar ve büyüyerek çıkıyor karşımıza ve neticede böyle gelmiş böyle gider yargısı yönetici ve çalışanların önce diline sonra zihnine yerleşmeye başlıyor.

Kurumlarla yaptığımız görüşmelerde neredeyse her gün üzücü vakalar ile karşılaşıyoruz. ‘’Bir defa başımıza şöyle bir şey geldi…’’ diye anlatıyor heyecan ile mesela bir çalışan. Peki diyoruz ne yaptınız sonrasında? ‘’Hiiç.. öyle devam ediyor hala ama bir daha yaşamadık çok şükür’’ İyi halinde ise durum şu olabiliyor ‘’Biz düzelttik onu, şöyle bir önlem aldık, artık yaşanması pek muhtemel değil’’ ‘’Peki, aynı ya da benzer işi yapan başka birimler var mı? Onlarda yaşanabilir mi aynı durum?’’ Tabi ki yaşanabilir. ‘’Peki onlara bildirdiniz mi bu çözümünüzü, belki de farkında değiller böyle bir sorunun varlığının?’’ ‘’Onlarda da vardır kesin ama bildirmedik.’’

‘’Test cihazlarımızın kalibrasyon sorunu var’’ diyor mesela bir başkası. Peki diyoruz neden? Nasıl bir sorun? ‘’Vakti zamanında (uzağa gitmeyin 5-6 yıl önce) alınmış bu cihaz Japonya’dan, bakım onarım yapacak yer yok, yedek parça da yok’’ ‘’Peki ya yaptığınız testler güvenilir değilse? ‘’ ‘’Değil zaten. Bir tane daha var böyle cihaz onu da 2 yıl önce aldık. Çok pahalı bu cihazlar’’

‘’Bizim birimde 45 kişi var. En az 15 tanesi boş oturur.’’ Diyor bir diğeri. ‘’Peki neden? İş mi yok?’’ ‘’Yooo iş çok, biz eve iş götürüyoruz mesela neredeyse her gün’’

Ne yapmalı? Nereden başlamalı?

Öncelikle, kurumun organizasyon yapısı tüm fonksiyonları itibarıyla detaylı bir şekilde değerlendirilmeli. Kim ne yapıyor? Bir birim altında yer alan görevler birbirleri ile ne kadar ilişkili? Birimin görevleri belirli bir alana odaklanmaya ya da birbirleri ile eşgüdüm halinde yürütülmeye uygun mu? Hangi birimler birbirleri ile hangi görevler aracılığı ile bağlantılı? Bu bağlantı hangi iletişim kanalları ile sağlanıyor? Bu iletişim kanalları ne kadar doğru çalışıyor? Hangi birimler kime, ne sıklıkta, hangi içerikte rapor ve bilgi sağlıyor? Benzeri sorular ile sorunlu alanlar tespit edilerek gerekli iyileştirme çalışmaları yapılmalıdır.

Her kurumun mutlaka amaç ve hedefleri vardır. Bu amaç ve hedefler bir stratejik plan belgesi gibi kapsamlı bir dokümanda olabileceği gibi, iş programları gibi daha az kapsamlı dokümanlarda da olabilir. Kurumun amaç ve hedefleri üzerinde gerçekleştirilecek risk değerlendirmelerle, en önemli seviyedeki en az 30 risk belirlenmeli, mevcut durumda bu riskleri yönetmek için kullanılan yöntemlerinin ne kadar etkili olduğu değerlendirilmeli ve ihtiyaç duyulan alanlar için risk iyileştirme eylem planları hazırlanarak uygulamaya alınmalıdır. Aynı çalışma kurumun fonksiyonları üzerinde de gerçekleştirilebilir. Birim faaliyetleri bazında yapılacak risk değerlendirme ve mevcut risk yönetimi yöntemleri değerlendirilerek, risk iyileştirme eylemleri planlanarak uygulamaya alınabilir.

Düzen ve netlik başarı için önemli koşullardan biridir. Kurumun tüm faaliyetleri analiz edilerek, stratejik amaç ve hedeflerden alt süreçlere kadar olan tüm bağlantılar süreç hiyerarşisi ile ortaya konulmalıdır. Süreç akış diyagramları ile işlerin nasıl yürüdüğü açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Her bir sürecin bağlantılı ve ilgili olduğu süreçler tespit edilmeli ve birbirleri ile nasıl iletişim kuracakları belirlenerek, raporlama kanalları oluşturulmalıdır.

Süreçlere ilişkin uygulama prosedürlerinin olup olmadığı, ne kadar güncel oldukları ve doğrulukları değerlendirilmeli, söz konusu prosedürlere ilişkin eksiklikler tamamlanarak, gerekli güncelleme çalışmaları yapılmalıdır.

Kurum içinde kullanılan otomasyon sistemlerinden hangi verilerin üretilebildiği ve hangi verilere ihtiyaç duyulduğu tespit edilmeli, sistemler arasında hangi alanlarda veri iletişimi sağlanması gerektiği, bu verilerin kimlere hangi sıklıkla ulaştırılması gerektiği belirlenmelidir.

Tüm birimler ve tüm görevlere ilişkin detaylı görev tanımları oluşturularak tebliğ edilmelidir. Görev tanımları oluşturulurken, süreç analizi çalışmalarında ortaya çıkan tüm iş ve işlemlere görev tanımlarında yer verilmelidir.

Görev tanımlarında yer alan iş ve işlemlerle, görevlilerin yetki ve sorumlulukları arasında boşluk olup olmadığı tespit edilmelidir. Görevlere ilişkin yetkinlik analizleri yapılarak, boşlukların nasıl giderilebileceğine ilişkin bir aksiyon planı hazırlanmalıdır.

Süreçler üzerinde detaylı bir risk değerlendirme çalışması gerçekleştirilmeli, kurumun tüm yönetsel ve operasyonel süreçlerine ilişkin riskler tespit edilerek, analiz edilmeli; mevcut kontrol stratejileri değerlendirilerek gerekli görülen alanlar için risk iyileştirme eylemleri planlanmalıdır.

Yukarıda sayılan ‘’Nereden başlamalı?’’ adımları, kurumlarda sorunun kaynağı olan ‘’sistem’’ e ilişkin asgari ihtiyaçların karşılanabilmesi gerekli ön koşullardır. Bu çalışmalar, mevcut durumu ortaya koyarak, sistem ve alt sistemleri görünür hale getirecek, sorunlu alanları tespit edebilmek için önemli bir başlangıç olacaktır. Kurumda iç kontrol sistemine ilişkin güçlü bir temel atılarak, yönetsel yapının iyileştirilebilmesi için uygun zemin hazırlanmış olacaktır.

Gerçek şu ki; kurumlar için çözümü olan sorunlar, çözümsüz sorunlardan çok daha fazladır. Yeter ki doğru araç ve yöntemler, doğru zamanda kullanılsın. Çok geç olmadan.